Контрольная работа 2 по предмету Оценка и аттестация персонала
Московская
компания «Z», основными бизнес-направлениями которой являются сеть
кофеен и сеть уличных закусочных фаст-фуд, приняла решение о внедрении
KPI. Правлением компании произведен анализ места этого бизнеса в
продуктовом портфеле компании с помощью матрицы BCG (рис. 1).
На
матрице по осям фиксируются темпы роста отрасли и относительная доля
рынка. Меньшим кружком отражен кофейный бизнес компании, а большим —
фаст-фуд.
Внешняя среда по бизнес-направлению кофейни может быть исследована по следующим параметрам.
1. Факторы влияния на развитие данной отрасли:
o
другие отрасли: строительство жилых домов (строятся спальные районы,
где могут быть организованы новые кофейни), розничная торговля (при
строительстве торговых центров, гипермаркетов и супермаркетов образуется
потребность размещения в них кафе и кофеен);
o сезонность или цикличность: спрос примерно постоянен;
o социальные факторы: рост благосостояния населения Москвы способствует повышению спроса на посещение кофеен.
2. Участники рынка (имеющиеся и потенциальные):
o поставщики: поставщики кофе, продуктов, полуфабрикатов, мороженого, алкоголя;
o клиенты: в основном — люди со средним достатком, 17—40 лет;
o партнеры: — см. поставщики;
o конкуренты: другие кофейни, недорогие рестораны.
3. Динамика конкуренции в отрасли: конкуренция имеется, но не сильная.
4.
Основные события, тенденции отрасли за последние несколько лет:
некоторые ресторанные сети открывают собственные кофейни, растет
популярность кофеен.
5. Характеристика рынка:
o темпы роста: рынок динамично развивающийся;
o стадия развития: рынок растущий;
o прибыльность: перспективный.
6. Требования к компании:
o требования клиентов: широкий ассортимент, быстрое обслуживание, интересный дизайн помещения;
o
требования к технологиям и капиталовложениям компании: требуются
капиталовложения в современное оборудование кофеен и обновление дизайна
интерьера.
7. Ограничения в отрасли: нехватка помещений под строительство новых кофеен.
8. Возможности и угрозы отрасли:
o
возможности: застройка новых районов города и строительство торговых
центров может способствовать появлению мест под кофейни;
o угрозы: нехватка помещений может препятствовать строительству новых кофеен, что будет сдерживать рост отрасли.
Анализ внутренней среды, а именно, возможностей самой компании, показал следующую картину:
1. Положение на рынке:
o относительная доля рынка: рассматриваемая компания занимает 10% рынка кофеен;
o прибыльность относительно конкурентов: кофейни приносят стабильную прибыль, но меньше лидеров отрасли;
o
качество относительно конкурентов: по качеству обслуживания, продуктов
кофейни компании не уступают конкурентам, однако их ассортимент не
настолько богат, как у лидеров отрасли.
2. Знание потребителя и
рынка: рассматриваемая компания вышла на рынок кофеен недавно, поэтому
не обладает теми знаниями потребителей, как лидеры отрасли.
3. Технические возможности: по техническим возможностям компания не уступает конкурентам.
4. Отношения с участниками рынка:
o отношения с клиентами: имеются постоянные посетители кофеен (введена система персональных бонусных карт);
o отношения с партнерами: партнер по проведению маркетинговых акций;
o
отношения с поставщиками: есть несколько постоянных поставщиков в
области поставки продуктов, отношения стабильные, поставщики редко
нарушают сроки.
5. Конкурентные силы и слабости:
o конкурентные силы: имеются постоянные поставщики и клиенты;
o конкурентные слабости: небогатый ассортимент.
Таким образом, политика компании в сегменте кофеен такова:
o необходимо расширять ассортимент;
o необходимо расширять сеть путем строительства кофеен в торговых центрах и в новых районах города;
o следует поддерживать сложившиеся стабильные партнерские отношения с поставщиками;
o возможно, следует расширить бонусную программу для привлечения новых клиентов в имеющиеся кофейни.
Теперь,
осуществив стратегический и маркетинговый анализ отрасли, можно
сформировать стратегическую карту подразделения компании, занимающегося
кофейнями.
Для начала определим финансовые цели данной бизнес-единицы
компании: поскольку рынок кофеен динамично развивается, а вместе с этим
появляются новые конкуренты, необходимо повысить прибыль в основном за
счет повышения выручки и оптимизации издержек.
Соответственно, чтобы достичь этих целей, необходимо увеличить рыночную долю компании:
• открывать новые кофейни;
• повысить удовлетворенность клиентов.
Открытие
новых кофеен приведет новых клиентов, а повышение их удовлетворенности
позволит сохранить имеющуюся и привлечь новую клиентуру.
Таким
образом, для кофейного бизнес-подразделения компании была создана
следующая стратегическая карта (рис. 2). Следует сказать, что не
рекомендуется выбирать более 5 целей для каждой перспективы, отбирая
наиболее значимые из них и опуская менее важные.
Для того чтобы
осуществлять мониторинг реализации разработанной стратегии, в
подразделении были введены ключевые показатели эффективности (KPI),
которые отражали степень осуществления стратегии. Между показателями
существовала причинно-следственная связь: каждый показатель отражал,
насколько будет достигнуто планируемое значение другого показателя.
Так, для финансовых целей были введены следующие показатели:
• чистая прибыль;
• валовая выручка;
• суммарные издержки.
Маркетинговые цели характеризовались такими показателями:
• доля рынка (%);
• доля рынка новых кофеен;
• удовлетворенность клиентов.
Показатели процессных целей были выбраны таким образом:
• количество новых кофеен в год;
• число маркетинговых акций в год;
• количество новых наименований в ассортименте (%);
• затраты на поставщиков (их ошибки, срыв сроков, брак и т.д.).
Показателями обучения и развития стали:
• % маркетологов, прошедших повышение квалификации;
• % официантов, обученных на тренинге;
• удовлетворенность сотрудников.
Удовлетворенность клиентов состояла из следующих показателей:
• количество жалоб на обслуживание;
• количество постоянных клиентов;
• результаты опросов клиентов.
Показатель удовлетворенности сотрудников складывался из значений показателей:
• количество увольнений;
• количество переводов в другой отдел;
• количество жалоб сотрудников;
• сверхурочные часы на одного сотрудника;
• результаты опросов сотрудников.
Задание
Исходя из
представленной информации, разработайте план мероприятий службы
персонала по текущей оценке бизнес-подразделений сети кофеен на год.
