Контрольная работа. по дисциплине «Управление знаниями в организации»

Контрольная работа. по дисциплине «Управление знаниями в организации»

Контрольная работа состоит из двух частей:
1.   Ответы на вопросы-задания по каждой теме дисциплины;
2.   Написание эссе с анализом кейса (примера из бизнес-практики).
Вторая часть контрольной работы подразумевает ознакомление студента с описанием кейса (примера из бизнес-практики) и анализ этого кейса путем рассуждения и ответа на ряд вопросов. Результат второй части задания оформляется в виде небольшого эссе (1-3 стр. текста). При желании студент может провести анализ другого (найденного самостоятельно) примера из бизнес-практики, но при этом необходимо привести ссылку, однозначно указывающую на описание этого примера.

Задание на выполнение первой части контрольной работы
Изучив теоретический материал дисциплины, представленный в хрестоматии, ответьте на следующие вопросы-задания по каждой теме.
Вопросы-задания по теме 1 «Что такое управление знаниями (УЗ) и «знания организации»»

1.   Придумайте и опишите пример компании (организации), опишите состав и структуру ее интеллектуального капитала.
2.   Опишите этапы трансформации знаний на примере вашей учебной группы. (За основу этапов трансформации знаний возьмите модель создания организационного знания Нонака и Такеучи).
3.   Составьте рубрикатор (структуру каталога) своих явных знаний. Под рубрикатором понимается «классификационная таблица иерархической классификации, содержащая полный перечень включенных в систему классов и предназначенная для систематизации информационных фондов, массивов и изданий, а также для поиска в них» .
4.   Приведите примеры (три и более) своих неявных знаний и ситуаций, в которых вы применяли (или можете применить) эти знания.
5.   Придумайте пример цепочки перехода от «данных» через «информацию» к «знаниям». Охарактеризуйте (опишите) эти переходы.

Вопросы-задания по теме 2 «Внедрение процессов УЗ в организации»

1.   Представьте ситуацию появления нового сотрудника в компании. Какие знания ему необходимо приобрести дополнительно к имеющимся для того, чтобы он эффективно работал на достижение бизнес-целей компании.
2.   Придумайте и опишите пример из деятельности компании, описывающий угрозу потери знаний в этой компании. Уточните, какие знания могут быть потеряны, к какому виду знаний они относятся.
3.   Придумайте и опишите пример из деятельности компании, описывающий создание (или приобретение) новых знаний в компании. Уточните, какие знания создаются или приобретаются, к какому виду знаний они относятся.
4.   Представьте, что Вас назначили на должность CKO в компании. Придумайте краткую характеристику этой компании и требования к сотрудникам, которых вы хотите набрать в свою команду для создания и реализации программы по правлению знаниями.
5.   Представьте, что Вы руководитель (или HR-директор) компании, которая решила внедрить систему управления знаниями. Какие требования вы предъявите к кандидатам на должность СКО? На что будет обращать внимание при подборе специалиста на эту должность?

Вопросы-задания по теме 3 «Основные инструменты и методы УЗ»

1.   Вы назначены на должность СКО (впервые для компании). Опишите содержание вашей стратегии по созданию политики (системы) управления знаниями на ближайшие два года.
2.   Представьте, что вы – руководитель компании, которому представили на утверждение стратегию по управлению знаниями на ближайшие годы. По каким критериям вы будете оценивать этот документ.
3.   Дайте рекомендации по внедрению инструментов/методов управления знаниями для компании, которая остро нуждается в стимулировании процессов создания знаний.
4.   Дайте рекомендации по внедрению инструментов/методов управления знаниями для компании, которая остро нуждается в сохранении и распространении своих знаний.
5.   Представьте, что Вы работаете в команде над проектом по управлению знаниями в небольшой консалтинговой компании с маленьким ИТ-бюджетом (т.е. компания не может выделить средства на приобретение специализированных программных компонент по УЗ). Предложите для этой компании такие инструменты управления знаниями, которые бы минимально требовали (или вообще не требовали) наличие специальных ИТ-средств.

Вопросы-задания по теме 4 «Проблемы и перспективы применения инструментов и методов   УЗ в бизнесе»

1.   Представьте, что вы назначены на должность СКО в компании. Придумайте краткую характеристику этой компании и перечислите факторы, которые вам необходимо будет учитывать при разработке стратегии и тактики вашей будущей программы/политики по УЗ именно для этой компании.
2.   Какие критерии вы, как руководитель компании, выдвинете для оценки эффективности (успешности) внедрения программы по УЗ в вашей компании?
3.   Если в компании предусмотрена специальная должность СКО, то как вы на месте этого менеджера будете строить свои взаимоотношения с HR-отделом компании?

Задание на выполнение второй части контрольной работы:
Прочитайте предлагаемое ниже описание бизнес-кейса по управлению знаниями (пример взят из статьи Susannah Patton «Beating the Boomer Brain Drain Blues», опубликованной в журнале CIO 15 января 2006).
Проанализируйте этот пример, основываясь в своих рассуждениях на следующие вопросы: Какая проблема по управлению знаниями возникла в компании? Почему возникла эта проблема? Можно ли было предугадать эту проблему, и какими путями можно было устранить ее еще до появления? Какие действия предприняла компания для решения возникшей проблемы? Насколько вы считаете эти меры эффективными? Какие меры Вы предложили бы для этой компании в сложившейся ситуации? Как бы Вы рекомендовали этой компании выстраивать политику/программу в сфере управления знаниями в будущем?

В 1997 году, когда далеко позади осталась холодная война, сотням инженеров, которые были задействованы в создании и эксплуатации бомбардировщиков B-2, было предложено покинуть сектор интегрируемых систем компании Northrop Grumman. Из 13000 человек персонала в компании осталось около 1200 человек, оставшиеся почти 12 тысяч покинули компанию и забрали с собой годы опыта и глубокие знания, связанные с самым сложным из когда-либо построенных на тот момент самолётов.
В Northrop Grumman понимали, что необходимо сохранить эти ноу-хау в компании, хотя бы для того, чтобы продолжить долгосрочное эксплуатационное обслуживание бомбардировщиков B-2, поэтому была быстро сформирована команда по управлению знаниями, которая выявила ведущих экспертов и записала на видео несколько интервью с ними перед тем, как они покинули компанию. «Но было сложно узнать всё в рамках одного интервью» - отметил Скот Шаффар, директор по управлению знаниями Западного регионального сектора интегрированных систем Northrop Grumman.
В то время в Northrop Grumman старались выделить экспертов в ключевых областях и создать центральный репозитарий документов. Аэрокосмическому гиганту удалось сохранить достаточно знаний, чтобы поддерживать и развивать проекты, связанные с усовершенствованием B-2, даже несмотря на то, что некоторый опыт был утрачен. В то же время Northrop Grumman получили несколько ценных уроков того, как избежать утечки мозгов в будущем.
8 лет спустя в этой компании использовалось множество различных инструментов по передаче и извлечению знаний инженеров, задолго до их ухода на пенсию. Команда Шаффара внедрила системы управления документами и виртуальное пространство совместной работы, в котором осуществлялась запись того, как инженер выполнял свою работу, для того чтобы всегда можно было вернуться к этому в будущем. Они начали программы встреч молодых и более старших инженеров по всей стране для обмена опытом по решению технических проблем (лично или через электронную почту), а также используют ПО, помогающее найти экспертов внутри компании.
Несмотря на то, что большинство компаний вряд ли столкнётся с неожиданным уходом тысяч опытных работников, как это произошло в Northrop Grumman в конце 1990х, и компании, и государственные структуры должны готовиться к потерям ценного опыта и технических знаний, когда в ближайшие десять лет поколение бейби-бумеров уйдёт на пенсию. К 2010 году более половины работников США будут старше 40-ка лет. Что касается 2005, то возраст бейби-бумеров (поколения, родившегося после второй мировой войны) от 41 до 59 лет, и их почти в два раза больше, чем следующего за ними поколения X. И в отличие от своих молодых коллег они провели большую часть карьеры в одной компании или агентстве, накапливая массу опыта и знаний. В то время как некоторые профессионалы по УЗ несколько занижают значение этого фактора, заявляя, что молодое поколение быстро займёт место ушедших на пенсию коллег, имея более современные взгляды и навыки, многие компании уже столкнулись с некоторыми сложностями, когда сотрудники старшего возраста стали уходить на пенсию. Согласно исследованию AARP, более 60% компаний в США сейчас возвращают ушедших на пенсию сотрудников в качестве работников по контракту или консультантов.
«Федеральное правительство и правительство штатов, а также некоторых отраслей, таких как авиакосмическая, оборонная, энергетическая и коммунальная, ощутимо пострадают в результате ухода на пенсию опытных работников» – отмечает Дэвид В. ДеЛонг, автор книги «Потерянное знание: Противодействие угрозе стареющего персонала». Это связанно с тем, что эти сектора полагаются на старые традиционные технологии и десятилетиями не нанимали новый молодой персонал. «Демографический сдвиг и значительные отличия приходящей на смену рабочей силы очень серьёзно отразятся на некоторых секторах и видах деятельности» – добавляет ДеЛонг. Этим компаниям и агентствам придётся действовать быстро. «Компаниям необходимо знать, у кого есть важные знания и эти знания необходимо извлечь и сохранить, пока не поздно» – говорит Карл Фрапаоло, один из основателей консалтинговой Компании Delphi Group, «иначе им придётся изобретать колесо заново».