Кейсы - вариант №1

Вариант №1

Кейс 1.
Налоги и инфляция съели зарплаты

Средний доход российских граждан в мае 2011 составил 18 тысяч 183 рубля, это на 3,2% больше, чем годом ранее, сообщил Росстат. Но цены растут гораздо быстрее, в мае инфляция составила 9,6% в годовом выражении. В результате реальные доходы населения (скорректированные на инфляцию и за вычетом обязательных платежей) сократились на 7%.
Инфляция практически съела и прибавку зарплат. Средняя номинальная зарплата в мае составила 22 520 рублей и по сравнению с маем 2010 года выросла на 12,5%. Но с учетом роста цен заработок трудящихся вырос всего на 2,6%.
Вопросы:
1. По данным Росстата, среднемесячная номинальная зарплата в России за период с января по декабрь 2011 г. составила 22 865 руб. Определите реальный уровень заработной платы, если индекс потребительских цен за тот же период составил 106,1%.
2. Распространено мнение, что работники бюджетной сферы больше теряют от инфляции, чем работники коммерческих предприятий. Согласны ли Вы с этим? Обоснуйте свое мнение. Перечислите несколько типичных профессий работников данной сферы, найдите статистические данные, подкрепляющие ваше мнение.

Кейс 2.

В результате поглощения один из старейших российский машиностроительных заводов России поменял владельца и вошел в состав крупного промышленного холдинга. На предприятие был назначен новый Генеральный директор, которому предстояло в короткие сроки решить целый ряд стратегических задач.
Генеральный директор принял решение оптимизировать систему оплаты труда и снизить затраты в этой области. Перед руководителем кадровой службы была поставлена задача – оптимизировать фонд оплаты труда на всех уровнях, начиная с менеджеров среднего звена и заканчивая производственными работниками.
Кадровая служба разработала программу действий, направленную на снижение фонда оплаты труда:
1. Все сотрудники были разделены на несколько иерархических уровней.
2. Был выполнен аналитический обзор рынка труда, на основании чего для каждого уровня была установлена «вилка» должностных окладов.
3. Размеры премий, которые получают сотрудники были строго привязаны к результатам их труда.
Данная программа сначала обсуждались на Правлении предприятия, а после на Совете Директоров. В обоих случаях предлагаемая программа встретила массу вопросов и возражений, многие менеджеры горячо высказывались против планируемых нововведений, однако Генеральный директор был уверен в необходимости реформ и настоял на утверждении новой системы оплаты труда.
Через полгода с момента внедрения на предприятии новых методов оплаты труда, и Генеральный директор запросил у руководителя службы по кадрам отчет о полученных результатах. Данные из отчета стали для него неприятным сюрпризом. За последние 6 месяцев с завода уволилась целая группа ключевых ведущих специалистов и младших менеджеров. Общий психологический климат в коллективе также заметно ухудшился: люди жаловались на несправедливость менеджеров в оценке их результатов и постоянное изменение требований к их работе. Но, самым удивительным для Генерального директора стало то, что общие расходы на оплату труда на предприятии за истекшие пол года не только не сократились, но даже незначительно возросли.
Внимательно изучив структуру затрат на персонал, Генеральный директор увидел, что с момента старта проекта она существенно изменилась. Если раньше львиную долю расходов составляли фиксированные выплаты — зарплаты и надбавки, а премия являлась незначительной частью дохода сотрудников, то в результате внедрения новой системы премирования и соотнесения базовых окладов с рынком труда соотношение постоянной и переменной части дохода для большинства категорий персонала изменилось до уровня: 60% — оклад, 40% — премия. Причем премию получали практически все сотрудники предприятия.
Генеральный директор собрал экстренное совещание, на котором потребовал объяснений сложившейся ситуации у службы персонала и руководителей подразделений. На совещании многие менеджеры впрямую признались, что в ходе реформы оплаты труда они сознательно начали завышать сотрудникам премии, чтобы сохранить их доходы на прежнем уровне и не вступать в споры относительно того, кто как работал и сколько получил. Тем самым они стремились удерживать наиболее ценные кадры, что, впрочем, тоже удавалось далеко не всегда. Совещание закончилось взаимными обвинениями менеджеров и специалистов по кадрам и поставило в тупик Генерального директора предприятия.
Вопросы:
1) В чем состоят причины неуспеха внедрения на заводе новой системы мотивации.
2) Какую программу оптимизации оплаты труда Вы бы предложили на месте Заместителя гендиректора по кадрам, получив аналогичное поручение?
3) Какие меры можно предпринять в сложившейся ситуации, чтобы получить заметный позитивный эффект в течение ближайших трех месяцев?

Кейс 3.
«Новая система оплаты труда»

Предприятие ООО «Пилорама» занимается лесозаготовительной и лесоперерабатывающей деятельностью и представляет вид производства, типичный для ресурсной экономики республики. Считается успешным промышленным предприятием.
В настоящее время практически во всех производственных подразделениях ООО «Пилорама» действует сдельно-премиальная система. Заработная плата рабочих основного производства складывается из тарифной ставки и переменной части – премии, которая составляет от 30 до 50 % плюс все доплаты, согласно КЗОТу (ночные, вечерние, за расширение зоны обслуживания, бригадирство). В основе внутригрупповых различий размера оплаты труда лежат формальные показатели - разряд, квалификация. У ИТР и руководителей подразделений повременно – премиальная система оплаты труда, - оклад и премия.
Премирование рабочих лесопильного цеха выполняется по ряду показателей: 1) выполнение плана; 2) перевыполнение плана; 3) доля экспорта.
Недавно на предприятии произошли изменения в системе оплаты труда, которые коснулись цеха отгрузки, находящегося в подчинении отдела маркетинга и сбыта. Инициировала эти нововведения сама начальник отдела маркетинга (она же - зам. директора по маркетингу и сбыту). Из сдельно- премиальной системы оплаты труда цех перевели на сдельно-косвенную, то есть размер заработной платы работников в настоящее время зависит не только от тарифа, но и от выполнения норм по погрузке вагонов:
«Я много думала, почему они так мало грузят и мы пришли к тому, что по той системе оплаты нужно, чтобы в день грузилось 2,5 вагона, чтобы обеспечить нормальную стабильную работу. 2,5 – это норма и ее закрепили, а каждая половина третьего вагона, они получали сдельно, на 70 % больше. Фактически сегодня они сами зарабатывают себе зарплату, если работы нет или 2 вагона завели, они получают только тариф, отгрузят 3 – получают полвагона себе в карман, если 4, то это полностью их зарплата получается. И сегодня у нас грузиться 3 – 4 вагона. Это их стимулирует больше, чем что-либо другое» (начальник отдела маркетинга).
Вопросы: В чем преимущества сдельно-премиальной и сдельно-косвенной оплаты труда? Приведите примеры, в каких случаях применяется та или иная система оплаты труда.

Кейс 4.

Небольшая торговая компания «Ника». Во всех отделах под предлогом финансового кризиса запрещен набор новых сотрудников, если кто-то увольняется – на эту единицу тут же сокращается штатное расписание.
В финансовой службе, помимо других служащих, есть два сотрудника, один из которых обрабатывает входящую финансовую документацию, другой – исходящую. Объем работы у обоих примерно одинаковый. Первый трудится на совесть, все успевает, и даже кажется, что у него мало работы, хотя, судя по объективной оценке количества обрабатываемых документов, это не так. Второй – не справляется со своими служебными обязанностями, просто потому, что не хочет перенапрягаться. Он пришел в компанию позже первого, незадолго до кризиса, и ему удалось получить более высокую зарплату, чем у большинства коллег (в компании нет тарифной сетки и четкого соответствия между размером вознаграждения и должностью или нормой выработки). При этом, несмотря на запрет обсуждения размеров вознаграждения со стороны руководства, все в финансовой службе знают об уровне доходов друг друга.
Сотрудники компании, недовольные задержкой в обработке документов, жалуются на финансовую службу генеральному директору. Некоторое время назад о проблемах с документацией начали говорить и клиенты. Система стимулирования подразделения устроена так, что при наличии объективно справедливых жалоб на работу кого-либо из сотрудников вся служба лишается части вознаграждения.
Финансовый директор попытался поручить первому сотруднику ту долю работы, которую не успевает выполнить второй, аргументируя это прямой материальной заинтересованностью в качестве труда всего подразделения. Однако трудолюбивый сотрудник отказывается работать за двоих, хотя при его квалификации он мог бы справиться с потоком документов. По его расчетам, не получив части вознаграждения из-за недоработки коллеги, он потеряет меньше, чем если бесплатно будет доделывать за него работу. Кроме того, усердного работника демотивирует мысль о том, что его нерадивый сослуживец больше получает. Постепенно этот фактор начинает отрицательно влиять и на мотивацию других сотрудников службы.
1) Как финансовому директору решить данную проблему, не увольняя нового сотрудника?
2) Предложите новую систему премирования.

Кейс 5.

Укажите, какие из перечисленных ниже выплат входят в фонд оплаты труда: