Кейс: «Стратегия ЗАО «Дмитровский трикотаж» - детальный план, ловкий прием или модель поведения?»

Кейс: «Стратегия ЗАО «Дмитровский трикотаж» - детальный план, ловкий прием или модель поведения?»

ЗАО «Дмитровский трикотаж» производит со стороны впечатление рядового предприятия отечественной легкой промышленности – не новые, но опрятные корпуса, обычная проходная с дежурящими бабушками….Впечатление меняется, когда подходишь к отделу сбыта. «Вы куда - здесь очередь!», - раздаются возмущенные голоса оптовых торговцев, приехавших из разных уголков России.
"Это еще ничего. В октябре во дворе ночуют в машинах, ожидая «горячий», прямо с пресса товар, даже перекрывают шоссе», – делится недавними воспоминаниями начальник отдела сбыта Татьяна Борисовна Безручкина. В 1999 г. по сравнению с прошлым годом выпуск продукции ЗАО «Дмитровский трикотаж» увеличился на 50%. В целом за год объем продаж увеличился на 65%. Мы еще больше расширили географию сбыта. Помимо Центрального региона, Поволжья и Западной Сибири, в 1999 г. нам удалось выйти на рынки Восточной Сибири и Дальнего Востока».
Генеральный директор предприятия, ветеран легкой промышленности, Михаил Афанасьевич Завьялов, рассказывает: «В 1992 году мы очутились в стандартном положении: распад кооперационных связей, разрушение системы оптовых баз, резкий рост цен на сырье. Да еще и наплыв трикотажных изделий из Китая и Турции. Выход был один – всеми силами поддержать сбыт. На предприятии была создана система так называемого тотального маркетинга – большинство управленческих работников, специалистов и руководителей цехового звена были вынуждены работать в качестве сбытовых агентов, реализуя наши изделия не только мелким оптом, но и в розницу. Всего в работе выездных бригад участвовало в то время до 80 человек. До сих пор некоторые работницы с содроганием вспоминают такие поездки – ночевки в автобусах, стояние на рынках, проблемы с рэкетом. Тем не менее, к 1996 году главная задача была выполнена. Во-первых, потребитель узнал о наших изделиях «из первых рук». Во- вторых, цеховые работники, художники, побывав в шкуре сбытовиков, из первых рук узнали требования потребителей по ассортименту, фасонам, расцветке изделий. И не просто абстрактные требования, но и предпочтения к цвету и фактуре изделия в каждой области или крупном городе. Например, в Башкирии предпочитают один цвет, а в Омске – другой. Возвращаясь на фабрику, работники уже совершенно по-другому относятся к соблюдению технологической дисциплины, да и хлопотный процесс освоения новых изделий теперь встречает в цехах полное понимание. В настоящее время подобные выездные бригады играют вспомогательную функцию пополнения оборотных средств предприятия в «мертвый» летний сезон. В работе выездных бригад участвуют до 30 человек – «чемпионы продаж», полюбившие это дело и завязавшие устойчивые связи в регионах.
«Но восстановление уровня сбыта было первым делом», - продолжает Михаил Афанасьевич. Главная проблема – полная загрузка производственных мощностей хотя бы на основной период – осень-весна. И здесь нам пришлось решать гораздо более сложные задачи. Мы – одно из крупнейших трикотажных предприятий, и не можем не работать на самом массовом рынке. А главное для потребителя из российской глубинки – не просто низкая цена, и еще и «носкость» изделия, чтобы и перчатки, и шарфы, да и носки носились не один сезон. Только так можно обойти китайцев. В результате, мы взвалили на себя цель максимально держать цену и при этом давать приличное качество. Можно сказать, что эту задачу мы решили – уровень цен на наши изделия может порадовать любого оптовика. Что касается качества, то в отделе сбыта просто не могут припомнить, когда приходилось иметь дело с рекламациями или претензиями по поводу отгруженного товара».
Залог такого положения – комплексная система управления качеством. Управление качеством начинается еще с разработки изделия. Наши художники имеют задел по рисункам и проектам новых изделий на 5-6 лет вперед. На международных выставках иностранцы кругами ходят вокруг наших стендов, ожидая последнего дня, когда можно приобрести образцы. Из такого задела можно не только легко принимать новые заказы и обновлять ассортимент (а ассортимент обновляется за сезон на 70-80%, а по некоторым и изделиям и на все 100%), но и передавать в производство детально проработанные модели, упрощающие изготовление и снижающие общие затраты.
Комплексное управление качеством продолжается и на уровне цеха. И здесь ключевой момент – поддержка оборудования в работоспособном состоянии, максимальное сокращение внутрисменных простоев. Нам удалось в основном сохранить костяк квалифицированных кадров, особенно помощников мастеров. Да, им приходится неплохо платить, но эти затраты с лихвой покрываются общим снижением издержек в ходе более ритмичной работы. Ну и, наконец, третий эшелон управления качеством – внутрицеховой контроль, когда некачественные изделия отбраковываются при передаче на следующую операцию.
Проверенное качество наших изделий позволяет принимать не только ответственные, но и почетные заказы. Так, в 1997 г. мы получили заказ на изготовление изделий с праздничной символикой к 850-летию Москвы, в следующем году – аналогичный заказ к 850-летию нашего родного Дмитрова. Уверенно развиваем связи и с другими организациями - уже несколько лет мы выполняем заказы на проведение соревнований «Лыжня России», обеспечиваем экипировкой Кубок по лыжному спорту. Выполняем и другие, более мелкие спецзаказы. Так, в 2002 г. мы выполняли заказ Правительства Москвы на производство трикотажных изделий, которые направлялись в качестве помощи российским войскам, действующим в Чечне.
«Конечно, мы производим много шапок, но у нас нет «шапкозакидательных настроений» – уточняет Михаил Афанасьевич. При терпимой рентабельности у нас острая нехватка средств на развитие – многое съедают налоги и поддержание социальной сферы. Мы содержим собственную поликлинику. Пусть работница посетит врача вовремя и получит необходимую консультацию, чем будет запускать здоровье. Мы постоянно заботимся о наших пенсионерах. Многие из бывших работниц проживают одни, и здесь важны не только подарки или прибавки к пенсии, но и просто человеческое участие.
Из-за высоких социальных расходов приходится покупать оборудование «россыпью», устанавливать отдельные машины. Мы смогли установить у себя 20 автоматов с электронным управлением итальянской фирмы «Руми», совместными усилиями с фирмой «Тулаточмаш» создали автомат для производства технических перчаток. Тем не менее, приходится идти на закупку оборудования у иных, разорившихся предприятий легкой промышленности. Разумеется, проблему технического перевооружения нужно решать комплексно. Уже несколько лет назад мы подготовили детальный проект комплексного перевооружения предприятия. Стоимость данного проекта – 870 тыс. долларов, в сроки окупаемости – всего 13 месяцев. Смысл проекта – получение кредита для изменения производственной базы и резкого повышения конкурентоспособности основных видов нашей продукции на внутреннем рынке. Мы открыты для партнерства со всеми серьезными фирмами – как с отечественными, так и с зарубежными. Мы привыкли вести дела честно и добросовестно – приезжайте, смотрите, сравнивайте…»

Вопросы к кейсу.
1. Какой подход к стратегии реализуется на ЗАО «Дмитровский трикотаж» – план, ловкий прием, позиция, перспектива или порядок действий? (Обоснуйте ответ).
2. Насколько свободной (вынужденной) является стратегия ЗАО «Дмитровский трикотаж»? (Приведите причины).
3. В чьих интересах реализуется стратегия ЗАО «Дмитровский трикотаж»? (Рассмотрите с позиций различных заинтересованных лиц).