Кейс задание по предмету принятие и исполнение государственных решений

Кейс задание по предмету принятие и исполнение государственных решений

Ситуация 1.
Принятие альтернативных решений Один из государственных подшипниковых заводов столкнулся с необходимостью принятия стратегического решения о дальнейших путях развития. Аналитиками рассматривались два основных альтернативных варианта решения проблемы. Первый из них состоял в продолжении функционирования завода при сохранении традиционных технологий производства. Второй – в достаточно кардинальной реорганизации производства, предполагающей внедрение принципов гибкого интегрированного производства, строительство завода-автомата и одновременно резкое сокращение занятости работающих на заводе специалистов. Проблема Оцените возможные альтернативные варианты стратегического решения о дальнейшем развитии подшипникового завода. Как соотносятся перспективность и риски, возникающие при реализации каждого из альтернативных вариантов этого стратегического управленческого решения? Какой из альтернативных вариантов является более предпочтительным? Развитие управленческой ситуации Альтернативный вариант стратегического развития завода, состоявший в следовании традиционным технологическим решениям, по мнению экспертов, не требовал значительных вложений НИОКР, которые к этому моменту составили около 7% бюджета завода, не предвещал серьезных социальных потрясений, но и не давал возможности стратегического прорыва на рынках сбыта продукции. Второй альтернативный вариант стратегического решения о путях развития завода требовал, по мнению экспертов, значительных вложений в НИОКР, был чреват социальным напряжением при ожидаемом сокращении работников фирмы. Однако этот вариант обеспечивал резкое увеличение производительности труда, открывал новые технологические возможности в производстве подшипников, обеспечивал возможности стратегического прорыва на рынках сбыта. Руководство приняло второй альтернативный вариант развития завода, который, как показало будущее, полностью себя оправдал.

Вопросы и задания:
1. Проанализируйте ситуацию, определите тип и специфику управленческого решения.
2. Дифференцируйте факторы, влияющие на процесс принятия данного управленческого решения. 3. Сформулируйте проблему, стоящую перед менеджментом завода.

Ситуация 2.
Принятие управленческого решения на государственном предприятии Малой инновационное предприятие (с долей государственного ВУЗа в уставном капитале) «Лотос» занимается производством технологического оборудования для производства упаковочных материалов. В компании работает 1040 человек. Завод имеет один филиал в Санкт-Петербурге. В 2010 г. чистая прибыль составила 20 млн. руб. при валовом доходе 140 млн. руб. и затратах 10 млн. руб. Дирекция завода по итогам 2010 года обсудила вопрос об увеличении дохода. На голосование было вынесено три альтернативных управленческих решения (УР): 1. Организовать ещѐ два филиала – один в Новосибирске, а другой – в Самаре. По результатам маркетинговых исследований в этих городах имеется большой и долговременный спрос на продукцию завода. 2. Разобраться в управленческой и производственной деятельности завода. Снизить издержки и ужесточить административную и технологическую дисциплину. 3. Сделать ставку на улучшение условий работы персонала, стимулирование производительного труда и творческой деятельности по принципу: «Сначала стимулирование, потом - производительность». За счѐт этого можно снизить непроизводительные расходы и усилить интеллектуальный и социальный потенциал работников.

Вопросы и задания:
1. Проанализируйте ситуацию, определите тип и специфику управленческого решения.
2. Дифференцируйте факторы, влияющие на процесс принятия данного управленческого решения.
3. Сформулируйте проблему, стоящую перед менеджментом организации.
4. С помощью каких методов осуществлялся выбор альтернатив? Какие методы могли быть полезными для выбора?

Ситуация 3.
Решение конфликта между руководством и подчиненными В результате долгих поисков подходящей кандидатуры на должность руководителя одного из подразделений компании был приглашен менеджер «со стороны». После собеседования ему предложили составить краткую программу – видение по развитию подразделения и защитить ее перед топ- менеджментом компании, что претендент достаточно легко и сделал. Этот руководитель, хотя был довольно молодым человеком и обладал немалыми амбициями, понимал, что в чужой монастырь со своим уставом не ходят. Он четко спланировал свой начальный период деятельности на новой должности, свои «первые 100 дней», полагая за это время полностью подготовить подразделение к изменениям, для чего поставил, среди прочих, задачу налаживания деловых и личностных контактов со своими подчиненными. Для этого он предварительно ознакомился с личными делами сотрудников, затем провел с каждым из них персональную встречу, проговаривая свои планы по развитию подразделения, уточняя их место и функции в структуре подразделения, а также выслушивая их позицию по текущим делам, перспективам и предлагаемым изменениям. Очевидно, что новый шеф пытался склонить их на свою сторону, сделать сознательными сторонниками своей программы, а также выяснить, насколько тот или иной подчиненный будет лоялен к нему как начальнику. Никто из сотрудников на персональных встречах не показал заметного недовольства новым руководителем, в основном все соглашались с направлением предлагаемых изменений в деятельности подразделения. Однако новый босс не мог себе не признаться, что среди его подчиненных было 2 или 3 человека, ключевых сотрудника (по возрасту значительно старше его), которые могли бы занять его должность, причем одного из них он сменил с должности временно исполняющего обязанности. Его мучил вопрос, на который он не мог получить окончательного и удовлетворительного ответа, почему же кто-то из них не стал начальником, а пригласили его, со стороны, и как использовать потенциал этих сотрудников дальше. Между тем, дела в подразделении при новом руководстве хуже не стали, люди в основном были профессионально подготовлены и знали свой маневр, особенно не нуждались в понукании. Но к завершению своих «первых 100 дней» новый шеф ясно видел, что и лучше дела не стали делаться. Более того, он не видел, как, кроме чисто административного варианта, ему проводить задуманные изменения, с кем их делать, поскольку ключевые специалисты, кроме словесного согласия никоим образом не стремились помогать ему и не спешили вставать на путь преобразований. А этот путь включал реструктуризацию подразделения, реорганизацию бизнес – процессов, внедрение KPI (чего там никогда не было), другую систему мотивации, новые формы взаимодействия с клиентами и коллегами из других подразделений, и многое другое, требуя участия в преобразованиях всей команды. Причем, на взгляд руководителя, ключевые сотрудники не проигрывали при намеченных переменах. К завершению испытательного срока добавилась еще одна неприятная вещь. На совещаниях подразделения старые зубры постепенно позволили себе начать испытывать нового руководителя на устойчивость. Это проявлялось в том, что в процессе обсуждения вопросов повестки дня данные сотрудники находили возможность продемонстрировать начальнику свои компетенции и показать свою ученость (все были со степенями), при этом глядя на проблемы департамента как бы со стороны. И одновременно старались подчеркнуть, что новый босс в этих вопросах недостаточно подготовлен, а возможно, просто профан. В своих доказательствах они, как правило, выходили за пределы тематики повестки дня, абстрагировались от конкретных вопросов, занимались теоретизированием. При этом они всегда соблюдали корректные формы ведения дискуссий и обходились без личных оскорблений, на троих разыгрывая эти, как бы случайные, сценки публичной порки. Поначалу новый руководитель попытался сражаться с оппонентами их же оружием. Он был профессионалом в своем деле и обладал определенным полемическим талантом. Но успех тут был слабый, трудно победить, когда трое против одного, да уже и другие сотрудники начинали им подыгрывать. Таким образом, новый руководитель к завершению своего испытательного срока оказался в тупике, который, возможно, и не просматривался со стороны. Его почти не беспокоила аттестация по испытательному сроку, большой босс, принимавший его на работу, в принципе одобрил его деятельность, но сказал, что пора переходить к практической реализации нового курса. Но что делать дальше, как разрешить мучившие его вопросы, преодолеть тупик и проводить намеченные изменения, он нуждался в консультациях и рекомендациях.

Вопросы и задания:
Как бы вы оценили создавшуюся ситуацию и что бы посоветовали этому руководителю?