Кейс 1 + Кейс 2 - PSA Peugeot Citroen и мировая автомобильная отрасль и Кейс 2: Итальянский текстиль и Китай.

Экзаменационная работа по дисциплине «Стратегический менеджмент»

Кейс 1. PSA Peugeot Citroen и мировая автомобильная отрасль
Жан-Марк Галь, отвечающий в компании PSA за управление брендами Peugeot и Citroen, охотно признает, что новый спортивный автомобиль RCZ, который его фирма с большой помпой выпустила на рынок в 2010 году, не станет хитом продаж. В действительности, Галь не планирует продавать более 17 тысяч купе RCZ в год. У модели RCZ другая задача: она отмечает начало кампании по восстановлению позиций французского автопроизводителя в мировой автомобильной индустрии.
В предшествующие годы Peugeot в основном показывал устойчивые результаты, но фирма слишком сильно полагалась всего на три своих легковых модели, плюс популярные на рынке легкие фургоны. Средний возраст машин в продуктовой линейке компании увеличился до 4.2 лет, что довольно много по стандартам отрасли. Рентабельность продаж и рыночная доля компании постепенно съезжали вниз – так же, как и качество машин Peugeot, особенно в сравнении с продукцией амбициозной группы Volkswagen....

Вопросы:
1. Проведите сканирование ключевых сегментов общего, отраслевого и конкурентного окружения PSA Peugeot Citroen и выделите по 2 основных тенденции на каждом уровне, которые могут в будущем повлиять на работу компании.
2. Укажите, является ли каждая тенденция возможностью или угрозой для PSA Peugeot Citroen и коротко поясните Ваше мнение.
3. Выделите ключевые типы конкурентов в автомобильной отрасли и оцените степень интенсивности соперничества между ними. Коротко объясните, по каким параметрам происходит конкуренция в отрасли.
4. Оцените степень угрозы входа новых игроков в отрасль по выпуску автомобилей. Коротко опишите барьеры входа для новых сборочных компаний и возможные ответные действия со стороны традиционных фирм в отрасли, подобных Volkswagen или Peugeot.
5. Проанализируйте общность рынков и схожесть ресурсов между основными конкурентами в автомобильной отрасли.

Кейс 2: Итальянский текстиль и Китай
Стоит представить себе итальянский бренд одежды в среднем ценовом сегменте глобального рынка, как на память сразу приходит Benetton. Двадцать лет назад почти 90% разноцветной одежды Benetton выпускалось в пределах национального рынка. Сегодня на долю итальянских производителей приходится менее 30% продукции этой компании, и через несколько лет их доля упадет до 10%. В 2005 году Benetton открыл представительство в Гонконге, в том числе и для того, чтобы приглядывать за китайскими поставщиками, на которых компания полагается во все большей мере.
Такова суровая реальность конкурентной борьбы в глобальной индустрии по выпуску текстиля и готовой одежды. В предшествующее десятилетие Китай постепенно обозначился в качестве доминирующей силы на этом рынке. До 2005 года его сдерживали только протекционистские тарифы, и угрозы торговых войн быстро привели к возобновлению некоторых из них. Но эти меры никого не должны вводить в заблуждение. Как скоро низкие затраты на оплату труда и растущие производительные навыки китайских фирм смогут сокрушить конкурентов в западной экономике, является только вопросом времени...

Вопросы:
6. Определите наиболее важные ресурсы, способности и ключевые компетенции итальянских производителей одежды.
7. Основываясь на приведенных свидетельствах и индикаторах, определите, оперирует ли текстильная индустрия в Италии на рынке с медленным, быстрым или стандартным циклом? Какими свойствами характеризуется отраслевая конкурентная среда при данном типе рынка?
8. Определите, являлись ли упомянутые выше конкурентные действия в отрасли стратегическими или тактическими шагами, а также какими были ответные реакции конкурентов.
9. Какому типу бизнес-стратегии следуют итальянские производители одежды? С какими основными конкурентными рисками может столкнуться данная стратегия?
10. Оцените интенсивность соперничества итальянских фирм с китайскими конкурентами в отрасли, а также рыночную силу поставщиков и покупателей в индустрии по выпуску одежды. Что могут сделать итальянские фирмы, чтобы уменьшить степень воздействия этих конкурентных сил?