Кейс-задание. Оплата труда персонала. Вариант №2

Кейс-задание. Оплата труда персонала. Вариант №2

Кейс 1.
Женщины хотят зарабатывать не меньше мужчин. А работать? (отрывок из статьи. Автор: Е.Карасюк) Глава одной компании с преимущественно женским коллективом на встрече со мной проговорился, что закладывает в бюджет сугубо женские риски, вычитая предстоящие расходы из штатной ведомости. «Год-два поработала, и в декрет, а я плати!» – горько посетовал он.
При этом женщинам в среднем продолжают платить меньше – «за ту же» работу. В ЕС в среднем по 27 странам гендерный разрыв в оплате,согласно Eurostat, составляет 17,5%. Да что там, даже США, неиссякаемому источнику воинственного феминизма, не удается забить осиновый кол в
сердце этой застарелой проблемы. Согласно апрельскому отчету Institute for Women's Policy Research, средний недельный заработок женщин, занятых полный рабочий день, равен 82,2% от того, что получают мужчины ($832). В России перспективы финансового равноправия полов еще туманнее. Женщин у нас больше (1163 на 1000 мужчин), а их участие в экономике меньше – 63% против 74%, согласно Росстату. Женский заработок в среднем составляет 65% от мужского, что, конечно же, мало, но в общем объяснимо. Миллионы женщин соглашаются выполнять низкооплачиваемую работу без претензий на карьеру и достойное вознаграждение, лишь бы воспитать детей и удержать мужа. Это подтверждает несметная армия банковских клерков, секретарей, бухгалтеров, продавщиц и социальных работников, начинающих спешить домой еще до окончания рабочего дня.

Вопросы:
1. Как Вы объясните то, что женщины зарабатывают меньше мужчин?
2. Опираясь на экономические аргументы можно ли считать это проявлением дискриминации? Если да, то, как это можно исправить?

Кейс 2.
Предприятие, которое будет рассматриваться и на основании деятельности которой будет проводиться дальнейший анализ – это гостиница «Корвет». Отель ориентирован на прием клиентов с повышенными требованиями к качеству номеров и сервисов.(Superior business). Все номера в гостинице (а их 66), относятся к классу люкс и оснащены оборудованием мирового стандарта (кондиционер с индивидуальным регулятором температуры, телефон, спутниковое телевидение, радио, фен, мини бар). Кроме этого в гостинице имеется оздоровительный комплекс, который включает: бассейн, сауну, тренажерный зал, массажный кабинет.
Эффективно работает салон красоты. Ресторан гостиницы вмещает 150 человек.
Анализ мотивационных процессов на предприятииКаждый работник гостиницы «Корвет» имеет собственную систему ценностей, определяющую уникальный набор и соотношение мотивирующих
факторов. Проблема мотивирования труда является одной из самых острых проблем, стоящих перед гостиницей «Корвет». В «Корвете» система мотивации неотделима от системы начисления
фонда оплаты труда. Согласно принятым системам мотивации работник получает:
- базовую заработную плату в зависимости от иерархического уровня управления;
- премии и бонусы по результатам деятельности подразделения за отчетный период;
- премии и бонусы по результатам личной деятельности работника (личные бонусы и доплаты за исполнение проектов, комиссионные, поддержка обучающихся, и т.д.);
- премии и бонусы по результатам деятельности организации в целом (годовые бонусы).
Такая система мотивации достаточно эффективна в силу низкого уровня жизни, и, для большинства предприятий, сохраняет свою актуальность. Тем не менее, на рынке, несмотря на внешнюю логичность и взвешенность эта система постепенно теряет свою эффективность.
Снижение эффективности мотивации вынуждает работодателя искать новые методы мотивирования персонала. При этом, как правило, моральные «мотиваторы» не принимаются в расчет, поскольку не вполне понятно - для чего их применять. Моральные поощрения в 85% случаев сводятся к личной похвале и в 10% случаев - к похвале (грамоте, благодарности и проч.) перед лицом
коллег. Опять-таки проценты указаны исходя из выборки, которая не может считаться репрезентативной. Таким образом основной моральный фактор - личное общение. На основе опроса работников «Корвет» были выяснено следующее:
59% работающих на предприятии, средне удовлетворены размером заработной платы, 15% - полностью неудовлетворенны, и 26% - полностью удовлетворены своим заработком.
56% сотрудников не видят перспективы роста в данной организации;
64% опрашиваемых сказали, что их удовлетворяет взаимоотношение с непосредственным руководителем;
42% работников отметили недостаток информации о целях и задачах предприятия;
69% опрошенных работников удовлетворяет коэффициент важности ответственности выполняемой работы;
90% отметили среднюю удовлетворенность в возможности выполнять работу, которая была бы уважаема широким кругом людей;
89% полностью удовлетворены взаимоотношениями с коллегами по работе;
больше половины опрошенных не удовлетворяет возможность проявления самостоятельности и инициативы в работе. Остальную же часть удовлетворяет;
большинство опрошенных не устраивает соответствии работы с их способностями;
57% не считает работу средством достижения успеха в жизни.
Вопросы:
1) Достаточно ли эффективна существующая система мотивация на предприятии (согласно опросу)? Почему вы сделали такое заключение? И что вас устраивает или не устраивает в работе и системе мотивации предприятия «Корвет». Объясните почему.
2) Какие у вас будут предложения по стимулированию и мотивации труда на предприятии. Перечислите их и объясните вашу точку зрения.

Кейс 3.
«Рекламщики» (Источник: http://www.ucsgroup.ru/o_poleznom/cases/23_kejs_reklamshhiki.pdf). Рекламно-производственная компания «Вывеска» работает на рынке наружной рекламы более 5 лет. Основная продукция компании – разнообразные вывески, рекламные щиты. Среди заказчиков компании – крупные сетевые магазины, рынки, сети автозаправок. Компания использует в своей деятельности современные материалы и технологии, постоянно ищет новые пути и методы качественного исполнения заказов.
В компании работает 36 человек, из них 23 человека работает на производстве, 4 человека – административно-управленческий аппарат, 9 –обслуживающий (сбыт, дизайнеры, конструкторы, бухгалтерия, программисты и т.д.).
Система оплаты и стимулирования труда (СОТ): В Компании сложилась повременная оплата труда для производственных работников (оклад) с дифференцированными тарифными ставками (для рабочих - 4 категории). Переработки составили за 2001 год 9738 чел/часов, что составляет около 14% всего фонда рабочего времени. Переплата за сверхурочные часы составила около 20% оплаты фонда рабочего времени. К сожалению, для рабочих не существует нормирования труда, так как изготовление изделий является коллективным результатом, рабочие часто заменяют друг друга в процессе производства, что затрудняет внедрение сдельной оплаты труда.

В Компании переменная часть денежного вознаграждения формируется из оплаты сверхурочных работ (за работу в вечерние часы и в выходные дни) и премий. В зависимости от загрузки и степени "авральности" работ сверхурочные составляют от 13,1% до 39,7% от окладной части зарплаты. Премии же составляют около 1,6% от фонда оплаты труда. Низкий процент премий не позволяет рассматривать премиальные как серьезный фактор стимулирования труда, а скорее как вознаграждение за лояльность Компании.
Таким образом, можно утверждать, что в Компании существует система оплаты труда, основанная на схеме – «постоянная часть + переменная часть». Так как переменная часть оплаты труда всегда являлась стимулом для определенного производственного поведения, то система оплаты труда в Компании стимулирует и поощряет "авральный" характера производственного процесса. Работники (сознательно или неосознанно) стараются работать в зоне времени с повышенной оплатой, т.е. за сверхурочные. Поэтому можно сделать вывод, что авралы порождены не
столько сбоями в организации и планировании производства, сколько системой денежного вознаграждения. Данная система оплаты труда объективно способствует расхождению интересов Компании и ее работников - если Компании необходимо соблюдение сроков и снижение затрат на
производстве, то работники могут оперативно увеличивать свой доход только за счет "затягивания" сроков исполнения заказов и последующей авральной работой в выходные дни. Существующая система оплаты труда в конечном итоге не в интересах и самих работников – снижение времени отдыха, семейные и личные проблемы - отрицательно сказываются на
здоровье и потенциале работников, т.е. объективно снижают "стоимость" их рабочей силы, если говорить в экономических категориях.
Вопросы:
1) Насколько оптимальна существующая система оплаты труда
на предприятии? Обоснуйте свои выводы.
2) Предложите новую модель оплаты труда, которая бы
мотивировала работников и предотвратила бы «авралы».

Кейс 4.«Меню кафетерия» (Источник: http://www.dp.ru)
"Кафетерий" в банке "ДельтаКредит" виртуальный и расположен на внутреннем корпоративном сайте. В его меню работникам предлагаются разные блюда–бонусы, причем каждое имеет свою стоимость. Каждый работник располагает некоей виртуальной суммой денег, размер которой
зависит от результатов оценки эффективности его работы (проводится 1 раз в полгода–год). Зайдя в меню "Кафетерия", работник сам решает, на что он потратит заработанные баллы. Это может быть полис ДМС для семьи, обучающие курсы, путешествия, абонемент в фитнес–клуб и пр. А также работник может вернуть произведенные им лично расходы на оплату
коммунальных и медицинских услуг, детского сада, проездных билетов и многого другого. Главное, как замечает Екатерина Голубец, менеджер по кадрам "ДельтаКредита", что человек выбирает, исходя из своих жизненных интересов и личных потребностей. Набор блюд–бонусов может меняться. Меню "Кафетерия" составляется по желанию работников. А схема реализации проекта проста: сотрудник банка выбирает свой набор бонусов в рамках заработанной суммы и затем представляет в бухгалтерию подтверждающие его расходы документы. Задача проекта состояла в том, чтобы стимулировать людей к лучшей работе, уточняет Екатерина Голубец, это получилось. В результате сотрудники увеличивают свой виртуальный личный счет, добиваясь лучших показателей, что влияет на общую работу банка.
Вопросы:
1) Какими основными преимуществами обладает данная система социального пакета? Есть ли у нее какие-либо недостатки, как с точки зрения сотрудников, так и с точки зрения компании?
2) Применяется ли в вашей компании нечто подобное? Приведите примеры.

Кейс 5.
Укажите, какие из перечисленных ниже выплат входят в фонд оплаты труда:
• доходы по акциям и другие доходы от участия работников в собственности предприятия (дивиденды, проценты, выплаты по доле- вымпаям и т.д.);
• оплата по тарифным ставкам, окладам или сдельным расценкам за отработанное время или выполненную работу;
• доплата сдельщикам по прогрессивным расценкам и в связи с изменениями условий труда;
• прогрессивные выплаты работникам с повременной оплатой;

• оплата за работу в сверхурочное и ночное время;
• надбавки к тарифным ставкам и окладам: за профессиональное мастерство, за высокие достижения, ежемесячные и ежеквартальные вознаграждения (процентные надбавки) за выслугу лет, стаж работы, стаж работы по специальности;
• выплаты компенсирующего характера, связанные с режимом работы и условиями труда;
• выплаты, обусловленные районным регулированием оплаты труда;
• доплаты за работу в ночное время, сверхурочное время, нерабочие дни, за работу в многосменном режиме, за разъездной характер труда, на подземных работах, вахтовым методом и т.п.
• оплата ежегодных, дополнительных и учебных отпусков;
• денежная компенсация за неиспользованный отпуск;
• страховые взносы в Пенсионный фонд РФ, Фонд социального страхования РФ, фонды обязательного медицинской страхования РФ,
Государственный фонд занятости РФ;
• взносы в негосударственные пенсионные фонды;
• взносы на добровольное медицинское страхование за счет предприятия;
• выплаты из внебюджетных фондов: пособия по временной нетрудоспособности, беременности и родам, оплата санаторно-курортного, лечения и семейного отдыха;
• разовые премии независимо от источников их выплат;
• вознаграждение по итогам работы за год, годовое вознаграждение за выслугу лет;
• стоимость бесплатно предоставляемых работникам ряда отраслей питания, топлива и жилья;
• надбавки к пенсиям, единовременные пособия уходящим на пенсию ветеранам труда;
• стипендии студентам и учащимся, направляемым данным предприятием на учебу;
• материальная помощь поличным обстоятельствам;
• суммы, выплачиваемые работникам в случае ликвидации предприятия на период трудоустройства;
• стоимость выданной спецодежды, дезинфицирующих и других, связанных с условиями труда;
• выплаты вознаграждений и гонораров;
• оплата командировочных расходов, полевого довольствия.